在自家门口水土不服，这是奇怪的事情，然而这已经是困扰宏碁十几年的问题了。

　　首先看宏碁品牌在各地发展的差异：远在欧洲市场，宏碁的市场份额已经达到了35%，即使在美国也达到了15.6%，与之相对应的，是在中国内地市场惨兮兮的7%。再看同在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑自然无可厚非，而国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15%左右的市场(惠普在2010年略有下降)，即使同为中国台湾企业，华硕也跻身前四。

　　宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪—宏碁到底在内地市场遭遇了什么?

　　橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳

　　1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市。但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。

　　新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。

　　在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100%依赖经销渠道。渠道销售有效地降低了宏碁的运营成本。宏碁也不参与物流环节，所有的产品按照宏碁的指令直接送给经销商和客户，不但省去了仓储和物流成本，也提高了自己对市场的反应速度。

　　由此可见，新经销模式最直接的好处是降低运营成本、提高市场响应速度。宏碁正是利用这种渠道模式在欧洲逐步打开市场并占据了大部分市场份额。然而，新经销模式并非完美无缺。将生产、渠道和销售交给合作伙伴固然可以降低成本，却要求更高的协同控制能力，以便从整体把握供应链和市场，否则极易出问题。这种模式的实行，对于市场的规范程度和整合程度要求极高。而这，正是宏碁在将这种成功模式复制到中国内地市场时所面临的最大问题。

　　在新经销模式得以成功的欧美市场，宏碁的主要渠道是沃尔玛、家乐福、百思买、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大卖场。在欧美大卖场，各品牌产品按价格段陈列，促销员不专属于某个品牌，消费者很容易在期望的价格段内客观地比较各个品牌外观、配置、性能的不同，从而作出购买决定。而在中国内地市场，80%～85%的消费PC市场则由电脑城中多、杂、散、乱的零售店控制，它们大多是同时兼营几个品牌的中小经销商，也有很多是单品牌专卖店，渠道生态异常复杂。同时，消费者的购买决策过程也与欧美市场有很大的不同。

　　因此，当2005年赖岳泰在中国内地复制新经销模式时，遭到了市场冷遇。这对宏碁来说是非常重大的潜在损失，因为2006年前后正是其发力实现快速增长的最佳窗口期，却遗憾地错过。

　　不断变通，不断试错

　　事实上，自1993年进入中国内地市场，宏碁的负责人和渠道构架就不断在试错的过程中变来变去，这是一个痛苦的适应过程。

　　1998年，宏碁在中国内地采用了全国总代理制。从2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。到了2003年12月，宏碁开始变革内地的渠道体系，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新成立的18家分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。2004年3月，宏碁又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混乱而终止;然后又选择了一些省级代理，但是此次变革并不成功。

　　因此，2004年中后期，宏碁又开始酝酿回归总代理制。2005年，宏碁再次对渠道动手术，正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏碁新的中国市场总代理，在赖岳泰的领导下，宏碁希望再现自己在欧洲的成功，将新经销模式复制到内地市场。

　　然而，正如前文所提到的，中国内地与欧洲市场存在明显的差异，导致新经销模式在内地无法伸展拳脚，反而凸显短板处处受到限制。2009年4月，宏碁全球副总裁、中国区营运总部总经理艾仁思上任，挖来原惠普中国区高级副总裁张永红出任宏碁中国地区业务执行副总经理，张永红对宏碁渠道策略作出了重大调整，由新经销模式改为采用FA模式(Financial Agent)—建立一个规模更大的渠道管理部，并建立管理流程制度和体系;在一到三级城市完全取消分销体系，改为全部要求经销商以店面去覆盖，而在四六级市场则主要依靠区域分销商实现渗透扩张。

　　到了2010年，宏碁的渠道拓展策略取得了一定的成效，目前宏碁在内地拥有3100多个店面，培训了13000名推销员，3C卖场覆盖率有所提高，渠道覆盖率较之前翻了三倍。

　　2010年下半年，宏碁通过对方正品牌的“租借”，渠道网络进一步深入扩展到四六级城市及农村市场，提高宏碁PC在中国内地市场的占有率。尽管宏碁方面宣布在渠道上，宏碁产品暂不进入方正渠道，但方正PC的营业收入在2010年第四季度将并入宏碁报表。宏碁CEO兼全球总裁蒋凡可·兰奇表示：“尽管方正品牌仍独立运作，但从2010年10月1日之后，每卖出一台方正产品，份额都会划入宏碁。”

　　兰奇表示，2010年第三季度宏碁品牌业务在中国内地市场的份额为7%，而第四季度计入方正品牌业务，宏碁中国区市场的业务将达到13%。由此宏碁在内地的市场份额将仅次于联想，超越戴尔、惠普，位居第二位。与此同时，宏碁也给中国区业务定下了更具挑战性的目标：要求2011年中国区营业额占比提升至25%，市场份额增长40%，尽快成为中国PC市场的第二名。

　　渠道整合难题悬而未解

　　兰奇曾直言不讳地表示，宏碁在中国内地市场做得不成功的原因，是高估了宏碁对内地市场销售渠道和消费习惯的理解。而这，正是方正所擅长的。

　　在渠道体系上，方正采用“分销+扁平化的复合型渠道”模式，有1000余家分销商，销售网络覆盖到全国的7000余家零售店，2009年下半年，方正PC的渠道覆盖率在一到三级城市为100%，四级城市为80%以上，五六级城市为40%以上。在行业市场，截至2009年年底，方正PC业务在中国商用领域的市场份额占到了14.3%。方正对本土市场的了解、深入市场的渠道覆盖及遍布全国的1万多家门店、在行业大客户方面的深厚基础，这些都是对于宏碁非常重要而又缺失的。

　　方正的渠道对于宏碁来说，是一柄开拓中国内地市场的利刃，而如何使用它则是另一个亟待解决的问题。尽管兰奇表明因为涉及大量渠道合作伙伴和经销商利益，方正原有的销售渠道是否销售宏碁产品，这是整合后期要考虑的，目前两家渠道不会有变化，经销商不必慌乱。但对于渠道来说产品和利润都是极为现实的问题。不少方正渠道商对双方的整合充满了疑问，对于方正专卖店怎么调整、资源如何支持、产生矛盾如何解决等问题，都希望宏碁作出进一步的解答。

　　“这涉及双方以及双方合作伙伴的利益，我们要充分考虑宏碁在中国内地多品牌运作的战略，把战略想清楚，把合作伙伴的利益想清楚之后，在很好照顾到合作伙伴利益的情况下，我们才会作进一步考虑。到目前为止，我可以肯定地说我们都是独立的。”兰奇曾公开表示，宏碁对于方正渠道整合问题需要进一步的权衡和考虑之后才能作出决定。

　　也许这个决定不会拖得太久了，宏碁总部对内地市场制定的路线图是：2010年笔记本出货量提升35%至40%以超越惠普，加强利润率更高的企业服务器市场并主要聚焦中小企业，整体收入达到200亿美元;2012年收入升至300亿美元，并在2012年或2013年成为真正的全球PC业王者。

　　而目前宏碁的渠道问题仍然没有得到有效解决，在北京中关村科贸电子城2楼和3楼IT数码长廊中，有一些宏碁产品藏身于众多笔记本品牌之中，据销售员称，他们是宏碁授权经销点，可以直接从厂家拿货。记者注意到展示台上的确有宏碁授权经销许可证，但是有效期早已过了两年多。而海龙电子城3楼不到50米的范围内就有三四家属于不同代理商的宏碁专卖店，在一家自称是宏碁北京总代理的专卖店，销售员小吴向《新营销》记者介绍：“我们直接从总代理处拿货，所以价钱肯定比那几家店便宜。”对于宏碁来说，渠道布局散乱以及代理商之间无序竞争的问题仍然存在。而路线图已然确定，现在，就是怎么走的问题了。