2010年10月15日下午15：30，公司的质量管理月动员大会在康乐中心二楼培训室隆重召开。
　　会议由质量部袁斌经理主持，据统计共有80多人到会，各部门工程师、主管、经理都有参加。
　　公司技术总监董总首先指出，因为战略需要，现公司产品进入高、中端行业有技术瓶颈，特别是与OTIS这样的大公司合作，我们还有很大的差距，所以我们必须加强质量控制。开展质量月管理活动仅仅是质量提升的一个开端，要将质量意识贯彻到基层的每一位员工。而且质量提升也不单单是某一个部门的事情，需要各部门的有机结合，更需要全员参与。
质量部袁经理对管理月活动计划作了具体讲解。
　　公司常务副总万总作了动员讲话，要求人人抓质量，人人讲质量，特别从产品质量、管理质量、服务质量三方面作了详细的阐述。
一、产品质量：以质量部主导，重点管控研发部、生产部。要求全公司每个人做事都要有责任意识、质量意识。一步一个脚印，慢慢提升质量，推行真正的标准。所有人都应该对自己的岗位负责。此次活动不是流于形势，而是全员参与，实实在在落实到工作的每一个细节。
二、管理质量：以体系牵头，对内审的问题点进行跟踪，落实到位，对质量月活动要督促到位。不但要建立一个完整的质量体系，还要建立一支完善的质量队伍。对于客户验厂、外审同样的问题重复发生，要追究责任。
三、服务质量：内部各部门相互之间的配合也是一种服务。各部门要无条件的服务主导部门的工作，
1、  对内
A、研发部需要的材料，采购部要配合录找能达到要求的供应商。
B、研发部自身对新产品开发要做充分的可行性评估，且要有具体的开发进度表。暂无实力开发的就不要开发。建议对现有工程师作等级评定，激励其积极性，提高工作效率。这对员工人个、对部门、对公司都有好处。
C、销售部对外产品报价有成本压力，各部门都要降低成本的意识。
D、质量部本身是为生产服务，要指导供应商做好产品的过程控制。
2、对外销售部要做好售后服务（如因包装损坏、差数等与产品本身质量无关的客诉服务到位有些是可以避免的）
3、各部门最终是为销售服务。
　　2010年公司经历了很多事情，从5月份开始进行了结构改革：其中销售系统：加强市场部和外贸功能，将深杰销售部直销部分划分　为两组，将现有两组人员以外的管理和业务员组建一个独立核算的销售公司。生产过程：将螺丝、五金、注塑、工模车间资产剥离，成立两个独立的公司。
　　结构改革后，很多事情都有所变动，前段时间进行了流程再造，各部门对现有文件作了修订。此次推行的质量管理月活动也是一项重大变革，要求公司业绩、管理水平、人员素质都要相应提升。
　　我们的企业文化也在慢慢改变，要在全公司推行部门负责制、岗位责任制。固定此种模式后，任何人都可接手你的岗位，任何人走也不会影响公司正常运作，推行有人性化的制度管理。
　　用人机制是遵循“能者上，庸者下”的原则。只要是人才，就给你施展才华的舞台。同时也借此质量动员大会，再一次强调《质量问责制度》，做到有功必奖，有过必究。部门责任制，岗位责任制一定要做到位（部门必须把部门内事情做好，员工必须把岗位事情做好）。
　　细节决定成败。大会在万总热情洋溢、激动人心的动员讲话后圆满结束。eb64【中国自动化网社区】07a74a【http://sns.ca800.com】746ffa